Während die Praktikerliteratur in den letzten Jahren unzählige Studien zu speziellen Interventionen im Development und Assessment von High Potentials und Executives hervorgebracht hat, gibt es kaum Studien, die die gängige Praxis in Unternehmen beleuchten und uns einen Benchmark liefern. Diesem blinden Fleck in der Literatur haben sich Church & Rotolo (2013) angenommen. Sie befragten dafür große, US-basierte Konzerne (Mittelwert 45 Mrd. $ Umsatz, 90 % zwischen 10.000 und 100.000 Mitarbeitern) in Bezug auf die Anwendung von Methoden im Talent-Management zu höheren Management-Ebenen.
Wichtigstes Ergebnis: 70,2 % der befragten US-Konzerne nutzen generell eine Methode von formalisiertem Assessment, um Management-Potenziale zu entwickeln oder zu beurteilen.
Zielgruppen
Überraschend ist das Ergebnis aus Abbildung 1: Die Hauptzielgruppe der Assessment Methoden in den US-Konzernen sind Senior Executives, also Manager im mittleren und oberen Management, aktuell mindestens auf dem Level „Vice President“ oder höher. High Potentials sind Mitarbeiter unterhalb des Niveaus der Vice Presidents, welche das Potenzial haben (sollen), zwei oder mehr Level oberhalb ihrer aktuellen Rolle aufzusteigen.
Die letzte Deutschland-Studie des Arbeitskreises Assessment Center aus dem Jahr 2012 zeigt für den deutschsprachigen Raum einen anderen Schwerpunkt, nämlich auf Nachwuchsführungskräfte und Trainees (Obermann, Höft & Becker, 2012). Wie die Tabelle zeigt, sind Assessments für Hochschulabsolventen in den USA offenbar weniger üblich. Dort werden Absolventen meist ohne weitere Eignungsdiagnostik direkt von der Hochschule rekrutiert.
Ziel des Assessments
Eine immer wieder heiß diskutierte Frage: Soll die Potenzialentscheidung den Vorgesetzten überlassen bleiben und die Personalfunktion im Schwerpunkt Entwicklungsangebote unterbreiten oder braucht es ein neutrales Assessment, um Potenziale zu bestätigen? Die US-Praxis zeigt, wie in Abbildung 2 dargestellt, ein „Sowohl-als-auch“. Der Großteil der eingesetzten Assessments wird genutzt, um Entwicklungsangebote abzuleiten und dies unabhängig von der Hierarchie. Weniger überraschend ist die Tatsache, dass bei High Potentials im Gegensatz zum Senior Management der Fokus stärker auf Potenzialidentifizierung und -bestätigung liegt.
Verwendete Assessment Methoden
Oft werden wir gefragt: „Was gibt es denn noch außer Assessment Center?“. Gemeint ist: „Was ist ähnlich valide und weniger aufwändig?“. Hier offenbart die Anwendungspraxis der US-Konzerne eine weitere Überraschung, denn der Methode 360-Grad-Befragung wird eine große Bedeutung auch im Talent-Management zugesprochen. Während der Nutzen solcher Befragungen für Entwicklungszwecke schon immer unstrittig war, zeigt die Studie einen neuen Trend, nämlich 360-Grad-Befragungen auch für Potenzialanalyse oder -bestätigung zu verwenden, wie Abbildung 3 verdeutlicht.
Dies ist aus mehreren Gründen überraschend. Wenn Kollegen im Rahmen von 360-Grad-Befragungen zu Dritten befragt werden und sie wissen, dass die Angaben für Bewertungsentscheidungen verwendet werden, tendieren sie zu undifferenziert hohen Einschätzungen („Bewertungsinflation“) Gleichzeitig ist bekannt, dass, wenn eine Methode im Unternehmen für Beurteilungsfragen verwendet wurde, die Verwendung der gleichen Methode für reine Feedback- und Entwicklungsziele nicht mehr glaubwürdig vermittelbar ist. Leider gibt es keine Auswertung zum relativen Einsatz für einzelne Zielsetzungen.
Ungewöhnlich ist die hohe Beliebtheit von Persönlichkeitsfragebögen im Gegensatz zu kognitiven Verfahren. Zum einen fehlt hier im Sinne der Augenscheinvalidität häufig der Business-Bezug, was zu einer schlechten Akzeptanz bei den Anwendern führt. Höhere Relevanz haben hingegen kognitive Verfahren (r = .50 und mehr). Sie sind erheblich prognosestärker in Bezug darauf, ob Personen tatsächlich in die nächsten Ebenen aufsteigen oder sich dort bewähren. Für Persönlichkeitsfragebögen ist üblicherweise mit Werten von r = .20 zu rechnen (Obermann, 2013).
Die Angabe zum Einsatz von Assessment Centern in den US-Konzernen liegt mit 30 % auf den ersten Blick unter den Angaben in Deutschland. Hier haben bei der letzten Studie des Arbeitskreis AC im Jahr 2012 27 der DAX-30-Unternehmen angegeben, dass sie für eine der genannten Zielgruppen Assessment Center oder Development Center einsetzen (Obermann, Höft & Becker, 2012). Allerdings geben 82 % der in der US-Studie befragten Unternehmen an, dass sie mehr als eine Methode des Talent-Managements verwenden, mit einem Mittelwert von 4.54 Methoden für High Potentials und 4.06 Methoden für Senior Executives. Die Anwendung von Tests plus Interview plus Rollenübungen würde dann per Definition einem AC oder DC gleichkommen, auch wenn eine andere Bezeichnung dafür verwendet wird. Hierin liegt die gute Nachricht der Anwendungsstudie: Die großen US-Konzerne vertrauen in der Potenzialerkennung und -entwicklung nicht auf nur eine Methode – sowohl für High Potentials als auch für das Senior Management.
Literatur:
- Church, A. H., & Rotolo, C. T. (2013). How are top companies assessing their high-potentials and senior executives? A talent management benchmark study. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 65 (3), 199.
- Obermann, C. (2013). Assessment Center. Springer Fachmedien.
- Obermann, C. & Höft, S., Becker, N. (2012). Deutschland-Studie 2012. In Arbeitskreis Assessment Center e.V. (Hrsg.), Dokumentation zum 8. Deutschen Assessment-Center-Kongress. Lengerich: Pabst Science Publishers.
- Obermann, C. (2017). Assessment Center. Springer Fachmedien 6 Auflage.
- Obermann, C,., Höft, S. & Becker, J.-N. (2016). Assessment Center-Praxis 2016: Ergebnisse der aktuellen AkAC-Anwenderbefragung. In Arbeitskreis Assessment Center e.V. (Hrsg.), Was kommt, was bleibt: Personalauswahl und Personalentwicklung zwischen Wandel und Konstanz (S. 663-681). Lengerich: Pabst Science Publishers.