Management-Appraisal – Projektbeispiel Merger

Ein großer Automotive-Konzern stand vor der Aufgabe, ein Angebot für einen mittelständischen Zulieferer mit Werken in Deutschland und Polen abzugeben. Ein Beurteilungsaspekt lag in der Qualität des Managements. Innerhalb von nur drei Tagen haben 19 Mitarbeiter des Top-Managements (GF, Werksleiter, wichtige Zentralbereiche) an einem Management-Appraisal teilgenommen. In den ausführlichen Interviews wurde hinterfragt, wie die Werke […]

Management-Audit

Gründe für die wachsende Bedeutung des Management Audits Bayer, Lufthansa, EON und Metro. Nahezu alle DAX-30 Unternehmen und viele große Mittelständler setzen mittlerweile auf Management-Audits. Ein Anlass sind Veränderungen in der Unternehmensführung: Der neue CEO oder ein Private-Equity-Partner will besser über seine Führungsmannschaft Bescheid wissen. Als etwa Kai-Uwe Ricke der neue Chef der Deutschen Telekom […]

Management-Audit als Development Event

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Management Audit – Screening einer ganzen Ebene Das Management Audit ist keine eigenständige Beurteilungsmethode. Vielmehr wird bei einem Management Audit zu einem bestimmten Zeitpunkt eine ganze Einheit oder Ebene von Managementpersönlichkeiten in einer Organisation bewertet. Der Unterschied zu Potenzialanalyse oder zu Einzel Assessments liegt weniger in der Methode als in dem Bedarf, eine gesamte Ebene […]

Management Audit bei Luftfahrtkonzern mit neuem CEO

Ausgangssituation: Luftfahrtkonzern mit neuem CEO, neue Aufbauorganisation Es geht um ein großes europäisches Luftfahrtunternehmen mit langer Tradition. Der neue CEO hatte mit dem Vorstand eine neue Aufbauorganisation erarbeitet. Vor dem Hintergrund des Ertragsdrucks standen wichtige Veränderungen bevor. Der Turn-Around schien nur zu bewältigen, wenn das Management auch im hohen Maße veränderungswillig ist befähigt, entscheidende strategische […]

Development-Audit bei einem internationalen Energiekonzern

Ausgangsbasis – Development von 150 Managern Es geht um ein großes europäisches Energieversorgungsunternehmen. Im Fokus standen die 150 Führungskräfte der beiden Ebenen unter dem Vorstand. Nach einer Umorganisation war es Wunsch,  die Führungsmannschaft bezogen auf die veränderten Anforderungen auf den Prüfstand zu stellen und Veränderungsbedarfe zu identifizieren.  Viele der Teilnehmer standen diesem Ansatz des Vorstands […]

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