Während die Praktikerliteratur in den letzten Jahren unzählige Studien zu speziellen Interventionen im Development und Assessment von High Potentials und Executives hervorgebracht hat, gibt es kaum Studien, die die gängige Praxis in Unternehmen beleuchten und uns einen Benchmark liefern. Diesem blinden Fleck in der Literatur haben sich Church & Rotolo (2013) angenommen. Sie befragten dafür große, US-basierte Konzerne (Mittelwert 45 Mrd. $ Umsatz, 90 % zwischen 10.000 und 100.000 Mitarbeitern) in Bezug auf die Anwendung von Methoden im Talent-Management zu höheren Management-Ebenen. Wichtigstes Ergebnis: 70,2 % der befragten US-Konzerne nutzen generell eine Methode von formalisiertem Assessment, um Management-Potenziale zu entwickeln oder zu beurteilen.
Zielgruppen Senior Management
Abbildung 1 zeigt, dass die Hauptzielgruppe der Assessment Methoden in den US-Konzernen Senior Executives sind, also Manager im mittleren und oberen Management, aktuell mindestens auf dem Level „Vice President“ oder höher. High Potentials sind Mitarbeiter unterhalb des Niveaus der Vice Presidents, welche das Potenzial haben (sollen), zwei oder mehr Level oberhalb ihrer aktuellen Rolle aufzusteigen. Die letzte Deutschland-Studie des Arbeitskreises Assessment Center aus dem Jahr 2016 zeigt für den deutschsprachigen Raum einen anderen Schwerpunkt, nämlich auf Nachwuchsführungskräfte und Trainees (Obermann, Höft & Becker, 2016). Wie die Tabelle zeigt, sind Assessments für Hochschulabsolventen in den USA offenbar weniger üblich. Dort werden Absolventen meist ohne weitere Eignungsdiagnostik direkt von der Hochschule rekrutiert.
Abbildung 1: Use of assessments. In what parts of your organization do you use assessments? N = 84 // Quelle: Church, A. H., & Rotolo, C. T. (2013)
Verwendete Assessment Methoden oder „Was gibt es denn noch außer Assessment Center?“
Gemeint ist: „Was ist ähnlich valide und weniger aufwändig?“. Hier offenbart die Anwendungspraxis der US-Konzerne eine weitere Überraschung, denn der Methode 360-Grad-Befragung wird eine große Bedeutung auch im Talent-Management zugesprochen. Während der Nutzen solcher Befragungen für Entwicklungszwecke schon immer unstrittig war, zeigt die Studie einen neuen Trend, nämlich 360-Grad-Befragungen auch für Potenzialanalyse oder -bestätigung zu verwenden, wie Abbildung 2 verdeutlicht. Das ist durchaus überraschend: Wenn Kollegen im Rahmen von 360-Grad-Befragungen zu Dritten befragt werden und sie wissen, dass die Angaben für Bewertungsentscheidungen verwendet werden, tendieren sie zu undifferenziert hohen Einschätzungen („Bewertungsinflation“).
Abbildung 2: Types of assessment methods used. What types of assessments do you use? N = 84 // Quelle: Church, A. H., & Rotolo, C. T. (2013)
US-Konzerne setzen nicht alles auf eine einzige Methoden-Karte
Die Angabe zum Einsatz von Assessment Centern in den US-Konzernen liegt mit 30 % auf den ersten Blick unter den Angaben in Deutschland. Hier haben bei der letzten Studie des Arbeitskreis AC im Jahr 2016 27 der DAX-30-Unternehmen angegeben, dass sie für eine der genannten Zielgruppen Assessment Center oder Development Center einsetzen (Obermann, Höft & Becker, 2016). Allerdings geben 82 % der in der US-Studie befragten Unternehmen an, dass sie mehr als eine Methode des Talent-Managements verwenden, mit einem Mittelwert von 4.54 Methoden für High Potentials und 4.06 Methoden für Senior Executives. Die Anwendung von Tests plus Interview plus Rollenübungen würde dann per Definition einem AC oder DC gleichkommen, auch wenn eine andere Bezeichnung dafür verwendet wird.
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Literatur:
Church, A. H., & Rotolo, C. T. (2013). How are top companies assessing their high-potentials and senior executives? A talent management benchmark study. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 65 (3), 199.
Obermann, C. (2018)). Assessment Center. Springer Fachmedien.
Obermann, C. & Höft, S., Becker, N. (2016). Deutschland-Studie 2016. In Arbeitskreis Assessment Center e.V. (Hrsg.), Dokumentation zum 8. Deutschen Assessment-Center-Kongress. Lengerich: Pabst Science Publishers.