OBERMANN CONSULTING
MANAGEMENT DEVELOPMENT
MANAGEMENT DEVELOPMENT – DIE OBERSTE FÜHRUNGSEBENE ERFOLGREICH IN BEWEGUNG BRINGEN
Corona hat noch mal neue Anforderungen an die Führungsaufgabe gestellt: Führen remote über Distanz. Auch vor Corona gab es schon neue Herausforderungen: Reduzierte Positionsmacht, Herüberschwappen von agilen Führungsansätzen aus IT und digitaler Geschäftswelt, veränderte Nachfragemacht guter Mitarbeiter, veränderte Bedürfnisse nach Compliance und ethischer Anforderungen.
Im Management Development möchten wir aktuelles Know-How zu Erfolgstreibern in Management und Leadership aufbereiten und Führungskräften Orientierung und Sicherheit für die neuen Rollenanforderungen geben.
3 x 2 LEITMODELL MANAGEMENT DEVELOPMENT
Je nach persönlichem Gusto haben Trainer und Coaches in der Vergangenheit singuläre Erfolgsversprechen und Modelle vermittelt: Situative Führung, Positive Leadership, transaktionale Führung. So wie wir Management Development verstehen, gibt es keine monokausale Sicht auf die Welt. Basierend auf dem wissenschaftlichen Background unserer Firmengründer haben wir den bestehenden Kenntnisstand zu Erfolgstreibern für Leadership integriert. Das 3 x 2 Leitmodell für Management Development. In dem Modell steht die 3 für die drei grundsätzlichen Führungsaufgaben, die im Spannungsfeld stehen: Steuern zum Ergebnis, Binden von Mitarbeitern und Entwicklung von Mitarbeiter. Die 2 steht für die Herausforderungen Fordern und Fördern. Für jedes der resultierenden Führungsaufgaben in diesem 6-Felderschema gibt es einen umfangreichen Werkzeugkasten für Handlungsoptionen als Führungskraft. Beispiele: Systematische Reflexion der Treiber und Barrieren von Leistung in der bestehenden Mannschaft, Management des psychologischen Kontrakts zu Mitarbeitern und Ausgestaltung ethischer Führung durch Fariness-Management.
PROJEKTANSÄTZE MANAGEMENT DEVELOPMENT
Im Management Development setzen wir meist auf eine Integration unserer Kompetenzfelder Assessment und Development. Assessment steht für: Individuelle Impulse geben, Feedback, Fordern, verschiedene Perspektiven einholen, Standortbestimmung. Training steht für: Neue Leitmodelle kennenlernen und ausprobieren, Inspiration in der Gruppe. So realisieren wir beispielhaft Management Development:
- Curriculum verschiedener Trainingsprogramme für mittlere und obere Hierarchiestufen mit 2 jeweils 3-tägigen Programmen: 3 x 2 Führungsmodell, Change Management, agile Führung. Dazu separate Workouts mit konzentrierten Umsetzungsübungen. Projektbeispiel. Globales Rollout in Europa, Asien, Americas.
- Für führenden internationalen Haushaltsgerätehersteller: Kombination aus Standortbestimmung im Development Audit mit anschließenden ausführlichen Deep Dive Feedbacks, sowie umfangreichem Führungskräfte Training auf Basis unseres Agile Leadership Models. Schwerpunkt: Psychologischer Kontrakt zur Stärkung selbstgesteuerter Teams.
- Integration von Assessment und Development-Ansätzen: Curriculum für ein Management Development der lokalen CEO´s mit u.a. den Bausteinen individuelles Audit, Impulse über Gruppentrainings, Coaching. Dazu ein Projektbeispiel.
UNSER TRAINERTEAM FÜR DAS MANAGEMENT DEVELOPMENT
Profitieren Sie von unserer Erfahrung und sprechen Sie uns gerne an 0221 / 920 46-0 oder info@obermann-consulting.de – Ihr Anbieter für Management Development
PROJEKTBEISPIELE
Remote-Trainings: Einführung moderner Mitarbeitergespräche bei führendem Retailer
Wir wurden gebeten, unsere Expertise zum Thema Mitarbeitergespräche für einen bekannten Retailer einzusetzen. In der Folge wurden alle 700 Führungskräfte auf der Fläche remote trainiert.
Globale Führungskräfteentwicklung für Maschinenbaukonzern
Ganzheitliche Leadership Frameworks Zielgruppe: Führungskräfte, die als Quer- und Neueinsteiger Managementpositionen im Konzern übernehmen; Führungsmannschaften an unterschiedlichen Standorten, die als Teams ein gemeinsames Führungsverständnis entwickeln
Nach dem 360°-Feedback: Durchführung von Feedbackgesprächen mit dem Top-Management
Ausgangsbasis: 360°-Feedback wurde bereits intern durchgeführt Der Kunde – ein weltweiter Konzern im Bereich Aufzüge und Rolltreppen – hatte bereits intern ein 360°-Feedback eingesetzt und
Werteorientierte Führungskräfte-Entwicklung bei Hersteller Bau- und Dämmstoffe
Implementierung einer werteorientierten Unternehmenskultur Zielgruppe: Executives, d.h. Gesamtgeschäftsführung und erste Führungsebene Holding und Einzelgesellschaften; Teamleiter Holding sowie Werksleiter; insgesamt ca. 180 Teilnehmer Anlass: zwei voneinander unabhängige
Stadtwerke Großstadt in Süddeutschland – Wie erreiche ich mit der neuen Strategie die Führungskräfte?
Entwicklung von Strategie, Leitlinien und Anforderungsprofil In gemischten Projektgruppen aus Führungskräften der Stadtwerke und externen Beratern von Obermann Consulting wurden Gruppen-Workshops durchgeführt, um die Unternehmensstrategie
Top-Management-Weiterbildung 1. Führungsebene Großbank
Ausgangslage: Die Zielgruppe der Management-Weiterbildung war die erste Führungsebene der internationalen Beteiligungsfirmen sowie die Bereichsleiter-Ebene der Bank. Sponsor des Programms und anwesend während der 2-tägigen
ARTIKEL
3×2-Leadership-Framework als Leitmodell
Das 3×2-Leadership-Framework definiert drei übergeordnete Herausforderungen für die Mitarbeiterführung: Steuern, Binden, Entwickeln. Diese Herausforderungen stellen sich auf jeweils zwei Ebenen, im direkten Kontakt mit Menschen und
Interview mit Prof. Dr. Marc Solga zum 3×2 – Leadership-Framework
Was ist das Besondere am 3×2-Leadership-Framework? „Das Modell versucht, die Vielzahl der Ansätze und Handlungsempfehlungen, die wir aus der Führungsforschung und aus guten Entwicklungsprogrammen kennen,
Die Führungskraft als Gestalter psychologischer Kontrakte
Ein neues Leitmodell für die Führungskräfte-Entwicklung Der psychologische Kontrakt beschreibt die wechselseitigen Verpflichtungen zwischen Mitarbeiter und Organisation bzw. Mitarbeiter und Führungskraft und die erlebte Qualität
Development Journey: Potenzialanalyse und Lernprozess integriert
Führungskräfte und Expertenentwicklung auf der Grundlage eines modernen Kompetenzmodells Die Aufgabenstellung bestand darin, die tradierte Fach-, Experten- und Führungsentwicklung auf einen innovativen Ansatz umzustellen. Als
Führungskräfte-Entwicklung: Unser Ansatz
Nachfolgender Beitrag soll deutlich machen, wie wir uns als Führungskräfte-Entwickler verstehen. Vier programmatische Leitsätze fassen zusammen, welche Leitideen für unsere Arbeit bestimmend sind. 1. Wir
Management-Audit
Gründe für die wachsende Bedeutung des Management Audits Bayer, Lufthansa, EON und Metro. Nahezu alle DAX-30 Unternehmen und viele große Mittelständler setzen mittlerweile auf Management-Audits.