Unser 3×2 Leadership-Kompetenzmodell stellt für den Bereich Personalentwicklung die Landkarte der drei größten Herausforderungen exzellenter Führung dar: Steuern, Binden und Entwickeln. Steuern zielt dabei auf Zielbindung und Zielerreichung von Ergebnissen wertschöpfender Arbeit ab, Binden hingegen setzt den Fokus auf die Vermittlung ethisch vorbildlicher Unternehmenskultur und affektiven Commitments. Entwickeln bedeutet, eine Weitsicht für Wandel in der Umwelt zu entwickeln, diesen durch agiles Handeln mitzugestalten und darüber hinaus die Stärken einzelner Mitarbeiter zu erkennen und aktiv weiter zu entwickeln. Diese Säulen der Führungsverantwortlichkeiten müssen zum einen auf kontextueller Ebene (Strukturen definieren und Kultur gestalten) und zum anderen auf der Ebene des Menschen (Teams und einzelne Mitarbeiter/innen) von Führungskräften ausgestaltet werden. Langfristig gelingt Führung aber erst dann, wenn eine Balance zwischen beiden Ebenen und allen drei Handlungsfeldern erreicht werden kann.
Auf Rollen ausgerichtet
Die sechs Felder des 3×2 Leadership Modells sind durch entsprechende, konkrete Handlungs- und Führungsaufgaben definiert. Wir haben uns anhand dieser Komposition für sechs kongruente Rollenanalogien entschieden, um die intellektuelle Durchdringung der Inhalte möglichst figurativ zu unterstützen.
Steuern, Binden, Entwickeln in Balance
Die sich aus diesen Rollen ergebenden Aufgaben und Verantwortlichkeiten können als ein Handlungsleitfaden erfolgreicher Führung verstanden werden. Die größte Herausforderung ist an dieser Stelle jedoch nicht in der Bewältigung einzelner Rollen zu sehen, sondern in der Ausbalancierung sämtlicher der sechs Führungsrollen mit ihren jeweiligen Führungsaufgaben.
Wenn der Kapitän (setzt Ziele, gibt Feedback, belohnt leistungsgerecht) mit dem Ermöglicher (stellt dem Kapitän die Ressourcen Zeit, Informationen, Geld, Werkzeuge, personelle Unterstützung und Berechtigungen zur Verfügung, definiert Strukturen und Prozesse, beseitigt Hindernisse) in Balance agiert, erhalten die beiden von ihren Mitarbeitern die vertraglich vereinbarte Leistung (task Performance). Eine Imbalance dieser Rollen-Ebenen begünstigt einen der größten Treiber von Stress im Arbeitsleben: Zielerwartungen ohne zur Verfügung gestellte aber benötigte Ressourcen (Demerouti et al. 2001).
Der Wertevermittler (richtet das Denken der Mitarbeiter auf Werte, Visionen und die Mission des Unternehmens aus) und der Beziehungsgestalter (richtet den Blick auf den Mitarbeiter/in und bestätigt positiv, erzeugt positiven Affekt durch Wertschätzung, Lob etc.) sollten ebenfalls ein gut austariertes Verhältnis pflegen. Nur so kann es gelingen, freiwilliges Arbeitsengagement (contextual Performance: Hilfsbereitschaft, besonderer Einsatz und Eigeninitiative) von den Mitarbeitern/innen zu bekommen (Cho & Dansereau, 2010, Piccolo & Colquitt, 2006). Wird die Rolle des Wertevermittlers vernachlässigt und alleine auf der Mensch-Ebene Bindung erzeugt, kann im ungünstigen Fall eine Grundlage unethischen Verhaltens zu Gunsten der Organisation geschaffen werden (Mishina, Dykes, Block & Pollock, 2010; Umphress et al., 2010).
Wenngleich das 2×2 Modell aus Steuern und Binden eine Art grundlegendes Pflichtprogramm für Führungskräfte darstellt, sollten die beiden Rollen des Entdeckers (Change Management, Agilität fördern) und des Talent Entwicklers (Entwicklungsgespräche führen, sich als Coach anbieten, entwicklungsförderliche Aufgaben und entwicklungsorientiertes Feedback vergeben) als Kür verstanden werden. Die Balance der beiden Rollen ist der Nährboden für adaptive Leistung (adaptive Performance).
Die ausbalancierte Gestaltung aller Rollen-Aufgaben generiert auf der Leistungsebene drei outcomes: vereinbarte Leistung, freiwilliges Arbeitsengagement und adaptive Leistung. Die Säulen aus Steuern, Binden und Entwickeln mit ihren jeweiligen Rollenmodellen führen allerdings, selbst wenn diese für sich ausbalanciert würden, zu jeweils nur einem dieser performance-outcomes. Für die ganzheitliche Ausgestaltung eines stabilen Rahmens, in dem Mitarbeiter/innen im Sinne dieser Rollenaufträge wertschöpfende Arbeit leisten können, müssen zusätzlich diese drei Säulen aus Steuern, Binden und Entwickeln in einem perfekt ausbalancierten Verhältnis stehen.
Mehr zu diesem Thema finden Sie unter „Führungskräftetraining“.
Literatur
- Cho, J., & Dansereau, F. (2010). Are transformational leaders fair? A multi-level study of transformational leadership, justice perceptions, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 21(3), 409-421.
- Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied psychology, 86(3), 499.
- Piccolo, R. F., & Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: The mediating role of core job characteristics. Academy of Management journal, 49(2), 327-340.
- Mishina, Y., Dykes, B. J., Block, E. S., & Pollock, T. G. (2010). Why “good” firms do bad things: The effects of high aspirations, high expectations, and prominence on the incidence of corporate illegality. Academy of Management Journal, 53(4), 701-722.
- Umphress, E. E., Bingham, J. B., & Mitchell, M. S. (2010). Unethical behavior in the name of the company: the moderating effect of organizational identification and positive reciprocity beliefs on unethical pro-organizational behavior. Journal of applied psychology, 95(4), 769.