Führung und Kultur sind in Unternehmen stark miteinander verzahnt. Dabei beeinflusst die Art und Weise, wie Führungskräfte in einer Organisation führen, nicht nur die Unternehmenskultur, sondern auch die Leistung der jeweiligen Organisation (Mahalinga Shiva & Suar, 2012). Daher bestand der Auftrag unseres Kunden nicht nur darin, die Führungskultur positiv zu beeinflussen, sondern im Zuge dessen auch den Bezug zur Organisationskultur und -entwicklung in den Fokus zu nehmen.
Auftrag
Ausgangspunkt für das Entwicklungsprogramm mit über 330 Führungskräften aller Ebenen (von der Gruppen-/ Teamleitung bis zur Bereichsleitung) war dabei die vor rund 10 Jahren nur rudimentär erfolgte Integration verschiedener Organisationsteile zu einer Dachgesellschaft. Aus dieser ergab sich ein „kultureller Wildwuchs“ mit sehr unterschiedlichen (Spiel-) Regeln, Ge- und Verboten, Arbeitsanweisungen und -aufträgen, gemeinsam (nicht) geteilten Werten, Normen und (individuellen) Überzeugungen. Diese uneinheitliche Organisationskultur zeigt sich auch in unterschiedlichen (Führungs-) Kulturen an den verschiedenen Standorten des Unternehmens. Der Ansatzpunkt unseres Kunden war, über ein gezieltes und umfangreiches Führungskräfteentwicklungsprogramm auch einen Einfluss auf die (Führungs-) Kultur des Unternehmens nehmen zu können.
Zielgruppenanalyse, Standortbestimmung und Entwicklungsgespräch
Hierzu wurde zu Beginn eine detaillierte Zielgruppenanalyse vorgenommen, um in Interviews mit verschiedenen Stakeholdern (Führungskräften, HR-Verantwortliche, etc.) ein Führungs-Kompetenzmodell zu entwickeln. Der Startschuss des Programms bestand dann in der individuellen Ermittlung der Stärken und Entwicklungsfelder mittels eines 270-Grad-Feedbacks zu den Führungskompetenzen, ergänzt um die Selbsteinschätzung der Führungskräfte zu wesentlichen Persönlichkeits- und motivatorischen Ausprägungen (sog. Leadership Potential Assessment, LPA). In etwa 90-minütigen Entwicklungsgesprächen zwischen unseren Coaches und der jeweiligen Führungskraft wurden die Stärken und Entwicklungsfelder herausgearbeitet, die wesentlichen Schritte der Ergebniskommunikation ins Team und gegenüber dem direkten Vorgesetzten sichergestellt und konkrete Entwicklungsziele und -maßnahmen vereinbart. Zur eigenen Entwicklung konnten die Führungskräfte aus zahlreichen Angeboten klassische (Präsenz-) Trainings, Webinare sowie Coachings zu definierten, aus dem Kompetenzmodell abgeleiteten Themen wählen.
Aufbruchseminar und weitere Lernangebote
Um einen gemeinsamen Rahmen für das Programm zu bieten, wurden alle Führungskräfte aus den unterschiedlichen Standorten zum sogenannten Aufbruchseminar eingeladen, in dem neben den wesentlichen Inhalten – Organisations- und Führungskultur – auch die Erörterung der Lernformate im Fokus stand. Hierbei wechselten sich erlebnisorientierte und verhaltensbasierte Sessions im Training ab, um einen abwechslungsreichen Rahmen für den Austausch zu schaffen. Abgerundet wurde das Seminar mit einem Besuch aus dem Management, in dem beispielsweise im Seminar „heiß-diskutierte“ Themen zur Diskussion gestellt wurden. Es wurde Wert auf eine Durchmischung der Gruppen gelegt – sowohl, was die Hierarchieebenen als auch die Entsendung aus den unterschiedlichen Standorten anbelangte. Lernpatenschaften und weitere Treffen in Peer-Gruppen sollten das Arbeiten an den Entwicklungsthemen begleiten und den Transfer in den Arbeitsalltag erleichtern.
Bereits im Entwicklungsplan wurden sowohl Maßnahmen on- als auch near-the-job definiert und mit Selbstlernmethoden kombiniert. Dabei konnten die Führungskräfte auf Lernangebote zurückgreifen, die sowohl den Fokus auf „Managing self“ (bspw. Umgang mit herausfordernden Arbeitssituationen), auf „Managing others“ (bspw. Treiber und Hindernisse von Arbeitsleistung) als auch auf das unternehmerische Denken und Handeln hatten (bspw. Umgang mit Veränderungen). In einer weiteren, zweiten Standortbestimmung sollen die Entwicklungsfortschritte sowohl bei den Führungskräften selbst als auch in der Zusammenarbeit mit den Teams festgehalten werden. Weitere Entwicklungsangebote, die „agil“ entwickelt werden, folgen auf die bereits etablierten Angebote, um bedarfsorientiert auf die unterschiedlichen Interessen reagieren zu können.
Quellen:
Mahalinga Shiva, M. S. A., & Suar, D. (2012). Transformational leadership, organizational culture, organizational effectiveness, and programme outcomes in non-governmental organizations. Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, 23, 684-710.