Gründe für die wachsende Bedeutung des Management Audits
Bayer, Lufthansa, EON und Metro. Nahezu alle DAX-30 Unternehmen und viele große Mittelständler setzen mittlerweile auf Management-Audits. Ein Anlass sind Veränderungen in der Unternehmensführung: Der neue CEO oder ein Private-Equity-Partner will besser über seine Führungsmannschaft Bescheid wissen. Als etwa Kai-Uwe Ricke der neue Chef der Deutschen Telekom wurde, ließ er gleich die obersten 80 Manager ein Audit durchlaufen (Buchhorn et al., 2006).
Während es Mitte der 90er Jahre nur wenige Audits gab, so gehört die systematische Analyse der Führungsmannschaft mittlerweile zum Repertoire der Unternehmensführung. Dafür gibt es einige Ursachen. Eine ist die Beendigung der Deutschland AG in der Regierungszeit Schröder. Durch die niedrigere Schwelle für Fusionen, Verkauf von Unternehmensteilen oder Akquisitionen entstanden häufiger doppelt besetzte Führungsjobs. Die neue Unternehmensleitung wollte sich dann ein Bild von der Führungsmannschaft machen, um sich für die Besetzung unter den vorhandenen Kandidaten zu entscheiden. Konzerne wie EON, ThyssenKrupp und alle großen Player in Big Pharma haben daher in großem Stil Audits durchgeführt. Ehemalige staatliche Beteiligungen standen vor der Aufgabe, in immer wieder neuen Wellen nach veränderten Kriterien ihr Management zu screenen, so geschehen etwa bei der Deutschen Telekom oder der Post. Häufig traten Private Equity Firmen auf den Plan, die sich teilweise ohne Branchennähe rasch eine neue Führungsmannschaft zusammenstellen mussten.
Das Management-Audit hat durch Corporate Governance einen weiteren Schub bekommen. Hier gab es in der letzten Hälfte der 2010-Jahre einen Wertewandel. Über den Druck der SEC standen Konzerne wie Daimler und Siemens, aber auch MAN, vor bedrohlichen Herausforderungen. Dies hat das Bedürfnis nach rationalen, strukturierten Prozessen für die Besetzung von Management-Positionen erhöht. Bis in die letzten zwei Jahre war das Kriterium „Diversity“ zwar in Kompetenz-Modellen zu lesen, fand jedoch selten den Weg vom beschriebenen Papier in unternehmerische Entscheidungen. Dies hat sich im Jahr 2010 verändert. In vielen Top-Etagen halten tatsächlich weibliche Manager und solche mit nicht-deutscher Berufsbiographie Einzug. Auch dieser Wertewandel unterstützt das Bedürfnis, von dem alten Prinzip der Kaminkarrieren abzugehen, und strukturiert und systematisch den Führungsnachwuchs zu beurteilen.
Ein weiteres Element, das die Verbreitung der Audits nachhaltig gefördert hat, ist die Marktaktivität der verschiedenen Headhunting-Firmen, die in diesem Feld eine lukrative Ergänzung für die externe Suche von Führungspersonal sehen. So mancher Vorstand lässt sich von „seinem“ Berater dazu bewegen, für eine vergleichsweise geringe Gebühr eine systematische und externe „second opinion“ über seine Führungsmannschaft geben zu lassen. So versucht sich jede Consulting-Firma mit einer neuen Wortkreation vom Wettbewerb abzuheben: Manager-Evaluation, Appraisal, Audit, Talentreview.
Auf einer niedrigeren Hierarchiestufe haben sich Potenzialanalysen auf der Methode der Assessment-Center-Technik durchgesetzt. Nahezu alle DAX-30 Unternehmen und 7 von 10 DAX-100 Unternehmen setzen mit immer noch steigender Tendenz auf diese Methode, um frei von Bereichsegoismen und nach gleichartigen Kriterien den Führungsnachwuchs zu sichten (Obermann, 2009). So sind ehemalige AC-Absolventen mittlerweile in Top-Positionen aufgestiegen, wie z. B. Herr Diekmann, CEO der Allianz. Diese werden damit in positiver Erinnerung der Methodik ein ähnlich strukturiertes Vorgehen auch für mittlere und höhere Hierarchieebenen im Unternehmen einfordern.
Schwerpunkt der Anwendungen bei Development-Audits
Das Management-Audit hat sich mittlerweile in einer weiteren Stufe dadurch etabliert, dass einzelne Konzerne nicht nur fallweise externe Consultants anheuern, sondern sich wie die Deutsche Telekom mit der Einheit „Recruiting and Talent Service“ eigenständige Einheiten leisten, die entweder die Audits in Eigenregie durchführen oder als Qualitätsprüfer zwischen internen Auftraggebern für Audits und externen Anbietern stehen.
In der medialen Darstellung der Audits steht das harte Vorgehen im Kontext von Mergern, Unternehmensübernahmen oder Umstrukturierungen im Vordergrund. Hiermit wird möglicherweise das Interesse des breiten Publikums bedient, dass es „den Managern da oben“ auf ihrem scheinbar bequemen machtvollen Sessel auch nicht immer gut gehe. In der Unternehmenspraxis sind diese Anwendungsfälle von Audits jedoch in der Minderheit. In einer Befragung der Leiter Management-Entwicklung der DAX-30-Unternehmen wurde als das Hauptmotiv für die Durchführung von Audits in 40% der Fälle „Führungskräfteentwicklung“ oder mit 22% „Nachfolgeplanung“ angegeben (Buchhorn et al., 2006). In lediglich 9% waren Umstrukturierungen der Anlass für Audits.
Management-Audit vs. Assessment-Center
Das Management-Audit ist eine systematische Bewertung des Managements einer Organisation oder Organisationseinheit. Dabei werden in einem definierten Zeitfenster mehrere Personen im Management verglichen oder zumindest mit der gleichen Methodik evaluiert. Im Einzel-Audit werden dem gegenüber eine oder mehrere Personen für eine Zielposition bewertet. Das Development-Audit hat die gleichen Inhalte; der Begriff fokussiert die Zielsetzung des Audits darauf, den beteiligten Personen durch ein differenziertes Feedback eine Unterstützung in ihrer Entwicklung zu bieten.
Das Management-Audit differenziert sich vom Assessment-Center einmal dadurch, dass die Hierarchieebene der beteiligten Teilnehmer höher ist als im AC. Durch den anderen Fokus der Zielgruppe folgen Unterschiede in der inhaltlichen Methodik. Im AC stehen Simulationen und Fallbeispiele im Vordergrund, da hier noch weniger auf Erfahrungswerte und Ergebnisse der beruflichen Biographie zurückgegriffen werden kann. Im Audit steht hingegen die Bewertung der beruflichen Biographie im Fokus (Interview, Referenzen).
Bewertungskriterien von Führungserfolg im Management-Audit
Management-Audits bewerten die Leistung der Teilnehmer entlang von Kompetenzen oder Anforderungskriterien, meist zusammengestellt im Rahmen eines Kompetenzmodells. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage nach der Legitimierung solcher Kompetenzen: Wem soll das Recht oder die Qualifizierung zugestanden werden, darüber zu entscheiden, was die wichtigsten Anforderungen an das Führungspotenzial sind?
In der Praxis wird hier einmal auf die Erfahrung einzelner Manager oder Consultants Bezug genommen. Auch, wenn es der Vorstandsvorsitzende ist, besteht noch die Gefahr, dass individuelle Erfahrungen oder Persönlichkeitszüge generalisiert werden („Alle sollen so sein wie ich“). Im schlechtesten Fall ergeben sich dann als Ergebnis der Profilfestlegung nichtssagende Etiketten aus dem Anekdotenbuch wie „abgerundete Persönlichkeit“, „reif“, „Charisma“ oder „Charakterstärke“.
Die Alternative zur Zusammenstellung von Einzelsichtweisen besteht darin, die mittlerweile fünfzig Jahre alte Forschung zu empirischen Verlaufsstudien zur Kenntnis zu nehmen, in denen die Verläufe von Führungskräften über die Zeit verfolgt werden. Als stabile Prädiktoren für den Führungserfolg haben sich z. B. das jeweilige Komplexitätsverständnis und die Motivation, wirklich führen zu wollen, erwiesen.
Auf die Frage danach, worauf es bei erfolgreichen Managern „wirklich“ ankommt, antwortete der langjährige Metro-Chef Erwin Conradi: „Es wirklich zu wollen“. Die weibliche Vorzeige-Managerin Petra Hesser, Deutschland-Chefin von IKEA, erklärte, dass sie es schon ganz früh in ihrer beruflichen Entwicklung darauf abgezielt habe, einmal einen Geschäftsbereich oder eine Firma zu leiten. Beide erklären damit eine zweite Persönlichkeitseigenschaft, die mit dem Aufstieg in Führung und Management einhergeht – die Macht-, Einfluss oder Führungsmotivation.
Methodenvielfalt im Audit
Als eignungsdiagnostische Methoden stehen im Rahmen des trimodalen Ansatzes grundsätzlich drei Methodenklassen zur Verfügung: Die Analyse biographischer Daten inkl. Interviews, die Bewertung von Persönlichkeitskriterien oder die Simulation zukünftiger Aufgaben / Arbeitsproben.
In allen Management-Audits werden die Teilnehmer interviewt. Die Begründungslogik für die Methode Interviews besteht darin, dass vergangene berufliche Erfolge ein gute Vorhersagemöglichkeit auch für zukünftige Erfolge sind: „The past ist the best predictor for the future“. Aus vielen Metaanalysen zur Treffsicherheit einzelner eignungsdiagnostischer Methoden (Schmidt & Hunter, 1998) ist allerdings bekannt, dass das klassische Vorstellungsgespräch eine Validität von fast Null hat, also eine Auswahl „per Würfel“ kaum schlechter wäre. Dies liegt z. B. daran, dass sich Fragen nach Schwächen der Kandidaten oder nach prägenden Erfahrungen herumgesprochen haben. Audit-Teilnehmer werden in diesem Fall von ihren Interviewern positiv bewertet, wenn sie zufällig die richtigen Hypothesen über die vom Gesprächspartner bevorzugten Antworten gebildet haben.
Die Metaanalysen zur Treffsicherheit von eignungsdiagnostischen Methoden zeigen jedoch auch andererseits, dass hochstrukturierte Interviews zu den validesten Methoden überhaupt gehören. Ein Strukturierungselement ist u. a. der Anforderungsbezug der Fragen, also die Ableitung von Interviewfragen entlang vorab definierter Kriterien. Diese sollten unbedingt Kriterien wie Komplexitätsverständnis beinhalten, die sich in Praxisstudien über viele Karriereverläufe als valide erwiesen haben.
Weitere Strukturierungselemente sind die gleiche Reihenfolge der Fragen und die Bewertung möglicher Antworten vorab zum ersten Interview. In der Interviewmethodik haben sich außerdem Fragen nach vergangenen biographischen Leistungen als valider erwiesen als das sogenannte situative Interview („Wie würden Sie sich verhalten, wenn…“).
Da jede eignungsdiagnostische Methode ihre Vor- und Nachteile hat, stellt die beste Zufallsabsicherung eine Kombination von vielen Methoden dar: Strukturierte Interviews, Referenzen, standardisierte Tests, Business-Case-Studies.
Qualitätskriterien an ein Management-Audit
Wenn ein Unternehmen ein Management-Audit extern beauftragen möchte, so stellt sich die Qual der Wahl nach dem geeigneten externen Provider. Hier ist mit drei Gruppen von Firmen zu rechnen. Einerseits drängt die Mehrheit der Personalberatungsfirmen in diesen für sie lukrativen Zusatzmarkt. Für Entscheider im Unternehmen ist der Personalberater, mit dem man erfolgreich Manager aus dem Markt gefunden hat, häufig der erste und beste Ansprechpartner. Zu prüfen ist, ob bei der Beauftragung für die eigene Führungsmannschaft Eigeninteressen des Beraters auszuschließen sind. Diese bestehen z. B. darin, sich mit einer möglichst kritischen Beurteilung der internen Mannschaft für ein externes Suche-Mandat zu empfehlen.
Für Teilnehmer an einem solchen Audit steht zunächst die Unsicherheit im Vordergrund, den Prozess und das Ergebnis nicht genau durchblicken und steuern zu können. Wenn die Rahmenbedingungen professionell gestaltet sind, ist das Management-Audit allerdings ein hervorragendes Angebot. Die wichtigen Leistungsträger im Unternehmen erhalten ein ehrliches und offenes Feedback zu ihrem Fremdbild. Im Rahmen einer persönlichen Standortbestimmung können eigene Optimierungsansätze gefunden werden.
Idealerweise hört man dann im Unternehmen Rückmeldungen wie bei SAP: „Mir hat der Test geholfen, meine Eigensicht auszurichten“ oder bei der UBS-Bank: „Aber dass ein guter Kommunikator besser wird, wenn er noch mehr zuhört, das wurde mir im Interview gut vermittelt“ (Buchhorn et al., 2006).
Der Artikel ist ein Auszug aus Obermann (2011). Management Audit in der Praxis – Ein wirksames Instrument, das richtig eingesetzt werden muss. In: Füchtner, S. & Wegerich, T. (Hrsg.). Das Handbuch der Personalberatung. Frankfurt am Main. Frankfurter Allgemeine Buch.
Weitere Quellenangaben auf Anfrage beim Autor.