Was kommt bei den AC-Teilnehmern an?

Stand der Forschung zur Wirkung des AC Feedbacks

Mit Aufwand werden Potenzialanalysen durchgeführt – aber in der Umsetzung verpufft vieles: Gutachten wandern nach einmaligem Lesen in den Schrank; AC Teilnehmer lehnen Ergebnisse ab, wenn ihnen kein Führungspotenzial bescheinigt wird; Vorgesetzte lassen sich von ihrem eigenen Urteil über die Mitarbeiter nicht von widersprechenden AC Ergebnissen verwirren. Was kann getan werden, die Ergebnisse konsequenter umzusetzen?

Die reine AC Teilnahme wirkt nicht!

Die AT&T Studien zur Validität von AC´s aus den 60er Jahren sind die Bibel aller AC Verantwortlichen und bilden bis heute die wissenschaftliche Legitimation. Zur Erinnerung: In den Management-Progress Studien wurden die Teilnehmer acht Jahre nach AC-Teilnahme daraufhin untersucht, ob sie einen Schritt in der Karriereleiter nach vorne gemacht haben oder nicht. Es zeigte sich, dass dies durch das AC Ergebnis acht Jahre vorher sehr gut richtig vorhergesagt werden konnte. Weniger bekannt aus den AT&T Studien ist die Tatsache, dass bei einem Teil der Teilnehmer die AC´s nach acht Jahren wiederholt wurden. Das Ergebnis war, dass es nach dieser Zeit keinen Fortschritt in den Ergebnissen gab, der Mittelwert der AC-Dimensionen sich nicht unterschied. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass in den damaligen AC´s die Teilnehmer kein Feedback erhielten. Dies bedeutet, dass die reine Teilnahme an einem AC ohne Feeback und Aufarbeitung der Ergebnisse keine Entwicklungsmaßnahme für die Teilnehmer bedeutet, diese nichts für sich nutzen konnten.

AC und Feedback wirken!

In einer von uns Ende der 90er Jahre durchgeführten Untersuchung bei 150 Teilnehmern an Potenzialanalysen wurde die Wirkung von Feedback im Rahmen von Wiederholungs-Simulationen untersucht (Lernzuwachs zur parallelen nächsten Übung). Dabei erhielten die Teilnehmer entlang von 20 Verhaltensankern nach einer Rollenübung am ersten Tag ein detailliertes Feedback. Am dritten Tag der Potenzialanalyse wurde eine weitere, inhaltlich parallele Rollenübung durchgeführt. Auf diese Weise konnte die Wirkung des Feedbacks untersucht werden. Für eine Teilgruppe der Kandidaten gab es kein Feedback (Kontrollgruppe), lediglich die Durchführung der zweiten Übung. Als Ergebnis ergab sich, dass die AC-Leistungen in der zweiten Runden deutlich über denen der ersten Runde lagen und in der Experimentalgruppe mit Feedback auch signifikant höher lagen als in der Kontrollgruppe ohne Feedback. Zumindest innerhalb des definierten Settings eines dreitägigen AC´s wird also Feedback von Teilnehmern aufgegriffen und umgesetzt. Die Studie hat jedoch auch gezeigt, dass es zwischen den einzelnen Teilnehmern einer erhebliche Streuung gibt, in welchem Ausmaß das Feedback zu Leistungssteigerungen in der Wiederholungsübung führt. Einzelne Teilnehmer bleiben trotz Feedback bei dem ursprünglichen Leistungsniveau, andere steigern sich erheblich.

Wer kann das AC Feedback umsetzen?

Untersucht wurden dazu die Bedingungen, die die Leistungssteigerungen erklären. Ergebnis: Das Abschneiden auf den klassischen AC Dimensionen vermag dies nicht zu erklären. Auch nicht das ursprüngliche Leistungsniveau in der ersten Übung („Wer schwächer ist, dem wird gegeben ….“). Einzig Maße der Eigenmotivation der Teilnehmer können erklären, ob und in welchem Umfang das Feedback aufgegriffen wird: Die eigene Karrieremotivation und das Interesse an Führungspositionen. Auch eine möglichst hohe Übereinstimmung von Selbstbild und Fremdbild sind förderlich.

Wann wird Feedback umgesetzt?

Wir fassen die verschiedenen wissenschaftlichen Untersuchungen zum Thema zusammen – hauptsächlich aus den USA. Hier hat sich der Prof. Jeff Kudisch hervor getan. Spannender sind insbesondere solche Studien, die sich damit befassen, welche Entwicklungsmaßnahmen die Teilnehmer nach AC´s tatsächlich ergreifen. Ein zentrales Ergebnis: Die Teilnehmer werden dann aktiv, wenn sie die zurückgemeldeten Schwächen auch haben nachvollziehen können und ob die dazu vorgeschlagenen Maßnahmen konkret und plausibel waren. Die Studien zeigen jedoch auch, dass sehr viel mehr Variablen für die Wirkung von Feedback gar nichts mit der Qualität des Feedbacks zu tun haben, sondern in der Person der Teilnehmer selbst liegen: Ihr Interesse an einer persönlichen Weiterentwicklung und die Karriereorientierung. Eine weitere entscheidende Variable liegt im Lebensalter der Teilnehmer. Eine Studie zeigt eine negative Korrelation zwischen AC-Leistung und Alter. Nach einer weiteren Studie wird von älteren Teilnehmern mit immer schwindendem Interesse das Feedback aufgegriffen und in Maßnahmen umgesetzt. Dabei scheint das Alter von 40 eine kritische Schwelle zu sein.

Benchmark Vertriebsunternehmen

Eine weitere Erfahrungsbasis ist unsere seit mittlerweile zwei Jahren eingesetzte Personalentwicklungs-Database – eine Datenbank, die die Teilnehmer in der Nachbereitung aus der Konsumhaltung herausbringt (Nicht mehr:“ Feedback aus dem AC? Geben Sie mir ein Training!“). Unsere Erfahrung aus vielen Teilnehmern: Allein auf die Eigenmotivation der Teilnehmer für ihre Entwicklung zu setzen, ist zwar vom Menschenbild ehrenhaft, dies geschieht jedoch nur von einer Minderheit der Teilnehmer – eher die, mit guten AC-Ergebnissen. Eine hohe Quote wird nur bei den Firmen erzielt, bei denen es einen klaren Nachbereitungsprozess gibt: AC-Feedback, dann Entwicklungsgespräch mit Vorgesetztem und PE, dann Maßnahmenplan, dann Nachhaken durch PE. Dann erst wirkt Feedback. Beispiel eines Teilnehmers des Vertriebsunternehmens Albert Berner in Künzelsau: Nach kritischem Feedback aus dem AC zum Analyseverhalten hat der Vorgesetzte den Teilnehmer jede Woche mit einer Statistik zur Analyse gefordert. Ergebnis: Der Teilnehmer erfüllt heute das Soll-Profil – was laut AC noch nicht der Fall war.

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