Das 3×2-Leadership-Framework definiert drei übergeordnete Herausforderungen für die Mitarbeiterführung: Steuern, Binden, Entwickeln. Diese Herausforderungen stellen sich auf jeweils zwei Ebenen, im direkten Kontakt mit Menschen und in der Gestaltung von Kontext (Struktur und Kultur). Daraus ergeben sich 3 x 2 = 6 unterschiedliche Führungsrollen: 1. Ermöglicher, 2. Captain, 3. Vorbild, 4. Motivator, 5. Innovator und 6. Coach. Der Erfolg einer Führungskraft ist langfristig davon abhängig, wie es gelingt, die sechs Rollen in Balance zu bringen. Das 3×2-Leadership-Framework (siehe Abbildung 1.1) ist unsere Landkarte für die Entwicklung von Führungskräften.
Steuern, binden und entwickeln
Steuern umfasst alle Aktivitäten einer Führungskraft, die darauf ausgerichtet sind, das Erreichen expliziter Ziele zu ermöglichen. Binden umfasst alle Aktivitäten, die darauf ausgerichtet sind, emotionales Commitment für anstehende Aufgaben und Herausforderungen, für das eigene Team und für die Organisation sowie ihren Erfolg zu schaffen. Entwickeln umfasst alle Aktivitäten, die darauf ausgerichtet sind, positiven Wandel zu fördern, wobei sich dies zum einen auf einzelne Mitarbeiter und ihre Entwicklung bezieht, zum anderen auf Strukturen, Prozesse und Kultur. Ziel ist es, die Anpassungsfähigkeit des eigenen Teams an sich stetig verändernde Herausforderungen zu fördern. Hierfür setzt sich mehr und mehr der Begriff des agilen Arbeitens durch
Die sechs Rollen
Die geschilderten Herausforderungen – Steuern, Binden, Entwickeln – stellen sich auf jeweils zwei Ebenen, im direkten Kontakt mit Personen und in der Gestaltung förderlicher Rahmenbedingungen. Daraus ergeben sich 3 x 2 = 6 Gestaltungsfelder (siehe Abbildung 1.1)
Wirkung auf Team- und individueller Ebene
Verhalten im Sinne dieser Rollenerwartungen wirkt auf zwei Ebenen, auf der Erlebnis- und auf der Verhaltensebene, und beeinflusst so die Leistungsfähigkeit von Teams und die Performance einzelner Mitarbeiter. Auf der Ebene des Erlebens unterscheiden wir in Anlehnung an Drath, McCauley, Palus, van Velsor, O‘Connor und McGuire (2008) zwischen drei Einflussgrößen bzw. Leadership Outcomes: 1. Ausrichtung und Koordination, 2. Commitment und 3. Anpassungsfähigkeit. Auf der Verhaltensebene unterscheiden wir ebenfalls drei Größen: 1. aufgabenbezogene Leistung, 2. kontextbezogene Leistung und 3. Adaptive Leistung. Steuern, Binden und Entwickeln stehen in besonderer Weise mit diesen Outcomes in Zusammenhang (siehe Abbildung 1.2).
Balance
Um langfristig erfolgreich zu führen, müssen die oben definierten Rollen einander ergänzen und in Balance sein. Dies sei an einigen ausgewählten Beispielen erläutert:
- Steuern und Binden müssen in Balance sein, weil sich Commitment und freiwilliges Arbeitsengagement nicht durch Ziele und Feedback einfordern lassen. Die Bereitschaft dazu entsteht erst durch Vorleben und positive Beziehungsangebote. Steuern und Binden müssen aber auch deshalb in Balance sein, weil Ausrichtung und Koordination bzw. aufgabenbezogene Leistung nicht allein durch positive Beziehungsangebote zustande kommen. Es bedarf der Aktivierung und Orientierung durch spezifische Ziele und klares Feedback.
- Captain und Ermöglicher müssen in Balance sein, weil Mitarbeiter und Teams Ressourcen (Informationen, Werkzeuge etc.) benötigen, um anspruchsvolle Ziele zu erreichen. Benötigte Ressourcen nicht zu erhalten, erzeugt Unzufriedenheit und Stress und kann Auslöser für kontraproduktives Verhalten sein, also Verhalten, das die legitimen Interessen der Organisation schädigt (Fox & Spector, 1999).
- Captain und Vorbild müssen in Balance sein, weil sich die spezifischen Zielvorgaben für Mitarbeiter und Teams an den übergeordneten Zielen (Mission, Vision, Strategie) des Unternehmens bzw. der Organisationseinheit orientieren müssen, um im Sinne der Unternehmensinteressen wertschöpfend zu sein. Captain und Vorbild müssen aber auch deshalb in Balance sein, weil der Leistungsdruck, der durch anspruchsvolle Ziele entsteht, dazu führen kann, dass Mitarbeiter und Teams unethische Dinge tun, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Deshalb benötigen Mitarbeiter einen ethischen Bezugsrahmen, der die Zusammenarbeit im Team und die Zusammenarbeit mit Kunden organisiert. Diesen Bezugsrahmen zu schaffen, ist Aufgabe ethischer Führung (Kalshoven, Den Hartog & Hoogh, 2011).
- Coach und Innovator müssen in Balancesein, weil veränderungsagiles Arbeiten nur funktionieren kann, wenn Mitarbeiter den Erwartungen an veränderungsagiles Arbeiten auch gerecht werden können. Das ist eine Frage der Fertigkeiten und Einstellungen,die erst durch Coaching und Training entwickelt werden müssen.
Landkarte für Entwicklung von Führungskräften – unser Angebot
Das 3×2-Leadership-Framework dient uns als Landkarte für die Entwicklung von Führungskräften. Jede der sechs Rollen ist durch ein klar definiertes Set von Teilaufgaben, Leitmodellen, Werkzeugen und Handlungsempfehlungen beschrieben. Die Inhalte unserer Entwicklungsprogramme basieren darauf. Das Sechs-Felder-Schema ermöglicht uns einen kohärenten modularen Aufbau. Dabei können wir uns je nach Bedarf auf einzelne Felder fokussieren, ohne den Gesamtzusammenhang aus dem Blick zu verlieren. Tabelle 1 beschreibt die möglichen Bausteine für ein Entwicklungsprogramm, das sich an den übergeordneten Führungsaufgaben Steuern, Binden und Entwickeln orientiert.
Literatur
Drath, W. H., McCauley, C. D., Palus, C. J., van Velsor, E., O‘Connor, P. M. G., & McGuire, J. B. (2008). Direction, alignment, commitment: Toward a more integrative ontology of leadership. The Leadership Quarterly, 19, 635–653.
Fox, S., & Spector, P. E. (1999). A model of work frustration-aggression. Journal of Organizational Behavior, 20, 915–931.
Kalshoven, K., Den Hartog, D. N., & Hoogh, A. H.B. de. (2011). Ethical leadership at work questionnaire (ELW): Development and validation of a multidimensional measure. The Leadership Quarterly, 22, 51–69.
Solga, M. (in Vorb.). The 3×2 leadership challenge – a comprehensive framework and toolbox for leading people at work (Arbeitstitel).