Was ist das Besondere am 3×2-Leadership-Framework?
„Das Modell versucht, die Vielzahl der Ansätze und Handlungsempfehlungen, die wir aus der Führungsforschung und aus guten Entwicklungsprogrammen kennen, in einer kohärenten und zugleich praxisnahen Form zusammenzufassen. Damit wollen wir Führungskräften eine Landkarte an die Hand geben und auch vermitteln, was Landkarten typischerweise in uns erzeugen – das Gefühl von Draufsicht und geschlossener Form, in einem einzigen Bild das große Ganze sehen. Die Forschung hat sich stets auf einzelne Facetten konzentriert, ohne die vielen Ansätze ganzheitlich zusammenzubringen. Am bekanntesten ist dabei sicherlich die Unterscheidung zwischen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung, wie sie etwa im Ansatz der situativen Führung genutzt wird. Auch die Gegenüberstellung von transaktionaler und transformationaler Führung ist vielen geläufig. Seit einigen Jahren ist von authentischer Führung und von Servant Leadership die Rede. Letzteres ein Konzept schon aus den Siebziger-Jahren des letzten Jahrhunderts, das aber jetzt im Zusammenhang mit agilen Formen des Arbeitens wieder an Bedeutung gewinnt. All diese Ansätze betonen, so jedenfalls unser Verständnis, dass es wichtig ist, Mitarbeiter nicht nur zu steuern, sondern ihnen auch positive Beziehungsangebote zu machen, die emotionales Commitment, also Bindung, schaffen. In keinem der genannten Ansätze wird aber prägnant thematisiert, dass eine dritte Herausforderung eben darin besteht, Entwicklung zu fördern. Die Führungskraft als Coach – das ist Beratern geläufig, und es wird mehr und mehr von Unternehmen postuliert.“
Sie betonen immer wieder die Wichtigkeit von Balance im Zusammenspiel der Führungsrollen. Was hat es damit auf sich?
„Die Idee der Balance ist genauso wichtig wie die Idee, dass es drei mal zwei, also sechs Gestaltungsfelder gibt. Die sechs Rollen müssen einander ergänzen, damit Führung langfristig erfolgreich ist. Das ist natürlich ein sehr hoher Anspruch. Aber die Idee des Modells besteht ja gerade darin, einen idealen Bezugsrahmen zu schaffen, an dem sich Führungskräfte in einer kritischen Selbstreflexion messen können. Und Stichwort ‚Selbstreflexion‘: Wir haben ein Self-Assessment entwickelt, das Führungskräfte nutzen können, um sich selbst mit Blick auf die sechs Führungsrollen zu reflektieren. Zum Thema ‚Balance‘ – es ist so facettenreich, dass ich hier nur zwei Aspekte herausgreifen will. Zunächst die Balance von Steuern und Binden. Erlebte Bindung ist die Voraussetzung dafür, dass Mitarbeiter bereit sind, schwierige Ziele und kritisches Feedback zu akzeptieren, insbesondere aber: bereit sind, sich freiwillig für ihr Unternehmen und auch für dessen Kunden zu engagieren. Zugleich jedoch müssen Ziele, Feedback und Leistungsanreize für Orientierung und Aktivierung sorgen, damit aus Bindung auch Leistung im Sinne unternehmerischer Ziele wird. Der zweite Aspekt, den ich nennen will, betrifft die Balance von Steuern und Entwickeln. In der Literatur zur Unternehmensführung ist in diesem Zusammenhang von Ambidextrie, also von Beidhändigkeit, die Rede. Gemeint ist die Herausforderung, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Daraus ergeben sich auch Anforderungen an die Führung von Mitarbeitern. Es gilt, Arbeitsprozesse auf übergeordnete Ziele auszurichten und effizient aufeinander abzustimmen, eine Frage des Steuerns. Und zugleich gilt es, in der Teamarbeit und auch in der Zusammenarbeit mit Kunden anpassungsfähig zu bleiben, um im steten Veränderungsdruck zu bestehen – eine Frage des Entwickelns. Wir sprechen von agiler Arbeit, um dies zu betonen.“
Sie haben eben auch von Leistung gesprochen. Wie hängen 3×2 und Leistung zusammen?
„In der Arbeits- und Organisationspsychologie werden drei Formen von Leistung unterschieden. Leistung im Sinne vereinbarter Aufgaben und Ziele, Leistung im Sinne freiwilligen Arbeitsengagements und schließlich adaptive Leistung. Schauen wir auf das freiwillige Arbeitsengagement. Interessanterweise sehen viele Führungskräfte das, was auch als kontextorientierte Leistung oder als Citizenship Behavior bezeichnet wird, gar nicht als eine Form der Arbeitsleistung an. Ein Fehler, denn Citizenship Behavior trägt mittelbar und unmittelbar erheblich zur Wertschöpfung bei. Wir können sogar sagen: Ein Unternehmen, dem es nicht gelingt, die Bereitschaft zur freiwilligen Arbeitsleistung hinreichend zu fördern, wird Schwierigkeiten bekommen. Wir wollen den Blick der Führungskräfte auf diese drei Aspekte von Performance weiten, indem wir deutlich machen, dass Steuern, Binden und Entwickeln in besonderer Weise mit jeweils einem dieser Aspekte in Verbindung stehen. Steuern mit aufgabenbezogener Leistung, Binden mit freiwilligem Arbeitsengagement und Entwickeln mit adaptiver Leistung.“
Wie genau nutzen Sie das 3×2-Modell in der Entwicklung von Führungskräften?
„Zunächst einmal stellen wir das Modell immer an den Anfang eines Programms oder Trainings, um deutlich zu machen, wo genau wir uns auf der Landkarte befinden, welche Region wir jetzt erkunden werden. Führungskräfte berichten uns, dass das sehr hilfreich ist – plötzlich gibt es eine übergeordnete Struktur, die für Klarheit und Orientierung sorgt. Und natürlich nutzen wir 3×2, um die Themen und Inhalte unserer Führungskräfte-Entwicklungsprogramme festzulegen. Für jede der sechs Rollen existieren Leitmodelle, Tools und Best Practices. Das sind die Bausteine unserer Trainings und Entwicklungsprogramme. Damit ist 3×2 nicht nur die konzeptuelle Basis unserer Trainings, es ist der Werkzeug- oder Setzkasten, auf den wir zurückgreifen.“