Nachfolgender Beitrag soll deutlich machen, wie wir uns als Führungskräfte-Entwickler verstehen. Vier programmatische Leitsätze fassen zusammen, welche Leitideen für unsere Arbeit bestimmend sind.
1. Wir entwickeln integrierte, multidimensionale Programme
Selbstverständlich bieten wir unsere Trainings auch als alleinstehende Veranstaltungen an. Wir
sind aber davon überzeugt, dass eine nachhaltig wirksame Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung für Führungskräfte auf integrierten, multidimensionalen Programmen basieren muss. Integriert bedeutet für uns: Das Entwicklungsprogramm umfasst mehrere Bausteine, die eng miteinander verzahnt sind und die sich wechselseitig in ihrer Wirkung unterstützen. Multidimensional bedeutet für uns: Das Programm ist so aufgesetzt, dass es die vier grundlegenden Ansätze zur Förderung von Kompetenzentwicklung gleichermaßen nutzt und miteinander kombiniert
Aus unserer Sicht schafft die Verzahnung dieser Ansätze nicht nur besonders wirksame Anregungsbedingungen
für nachhaltiges Lernen. Sie fördert zugleich auch die langfristige Anwendung des Gelernten im Arbeitsalltag. Mit Blick auf das Thema ‚Praxistransfer fördern‘ lassen sich drei grundlegende Strategien unterscheiden (Solga, 2015): transferförderliche Ausgestaltung von Lernumgebungen, transferförderliche Ausgestaltung des Arbeitsalltages und schließlich die Verzahnung multipler Entwicklungsbausteine, die sich wechselseitig in ihrer lern- und transferförderlichen Wirkung unterstützen.
Üblicherweise starten unsere Entwicklungsprogramme mit einem entwicklungsorientierten Assessment (Development Audit/Center: Analyse von Stärken und Entwicklungsfeldern ‚im Labor‘) und/oder mit einem systematischen Feedbackprozess (360°/180°-Feedback aus dem Arbeitsalltag). Die Kombination dieser Ansätze – Assessment und systematisches Feedback – ist aus unserer Sicht besonders geeignet, um Teilnehmer für Entwicklungsprozesse zu öffnen: Im Assessment zeigen die Teilnehmer maximales Verhalten bzw. ihr Leistungspotenzial, das systematische Feedback informiert über typisches Verhalten bzw. reale Leistung.
Die sich anschließenden zwei bis vier, in der Regel jeweils zweitägigen Trainingsmodule erstrecken sich über einen Zeitraum von zumeist drei bis acht Monaten. Die Seminarbausteine enthalten Themen, die sich in Feedback und Assessment als gemeinsame Entwicklungsfelder der Ziel- bzw. Teilnehmergruppe gezeigt haben. In enger Abstimmung mit unseren Auftraggebern leiten wir die Inhalte der Trainingsmodule aus unserem 3 x 2 Leadership Framework ab (siehe dazu den nachfolgenden Abschnitt).
Flankiert werden die Trainings durch Maßnahmen aus dem kontextorientierten Ansatz, in der Regel durch Einzel-Coachings, aber auch durch kollegiale Beratungsprozesse, die wir zu diesem Zweck implementieren. Hier können individuelle Herausforderungen mit Hilfe von Sparringspartnern reflektiert und Lösungen entwickelt werden. Coaching- Sessions lassen sich nicht nur für die Reflexion und Bearbeitung individueller Themen nutzen, sondern auch für individuelle ‚Work-outs‘ – hier lässt sich das Gelernte in Rollenübungen und Fallstudien intensiv üben und festigen.
Eine interessante Möglichkeit, den Arbeitsalltag gezielt für Kompetenzentwicklung nutzbar zu machen, besteht darin, gemeinsam mit den Teilnehmern berufliche Entwicklungsaufgaben zu definieren (McCauley, DeRue, Yost & Taylor, 2014). Gemeint sind damit partnerschaftlich vereinbarte Herausforderungen, die das Portfolio der alltäglichen Aufgaben um eine weitere Aufgabe ergänzen, die als Entwicklungstreiber wirken soll.
2. Auch inhaltlich vertreten wir einen ganzheitlichen Ansatz. Als konzeptuelle Basis dient unser 3 x 2 Leadership Framework
Das, was Führungskräfte leisten müssen, lässt sich prägnant in einer Sechs-Felder-Matrix zusammenfassen, die wir als unser 3 x 2 Leadership Framework bezeichnen. Denn die drei zentralen Führungsaufgaben lauten: Steuern – Binden – Entwickeln (siehe Abbildung rechts). Und zugleich muss dies auf zwei Ebenen geschehen: Im Kontakt mit Mitarbeitern und Teams sowie in der Gestaltung von Strukturen, Prozessen und Kultur. Die zuerst genannte Ebene hat mit interpersoneller Führung zu tun, die zuletzt genannte mit Unternehmensführung. Die zentrale Herausforderung des Führens von Mitarbeitern und Teams und ebenso von Organisationseinheiten besteht darin, Steuern, Binden und Entwickeln in Balance zu leisten.
Wir nutzen das 3 x 2 Framework, um die Themen und Inhalte unserer Führungskräfte-Entwicklungsprogramme festzulegen. Für uns ist jedes der sechs Felder durch ein klar definiertes Set von Teilaufgaben, Leitmodellen, Werkzeugen und Handlungsempfehlungen beschrieben. Sollte uns der Auftraggeber kein unternehmensspezifisches Kompetenzmodell zur Verfügung stellen, so nutzen wir das Framework in entwicklungsorientierten Assessments und systematischen Feedback- Prozessen, um die Stärken und Entwicklungsfelder der teilnehmenden Führungskräfte zu beschreiben. Auf Basis des Frameworks können wir die weiteren Bausteine des Entwicklungsprogramms (also die Trainingsinhalte, die Coachingthemen, potenzielle Entwicklungsaufgaben etc.) dann systematisch und mit einem ganzheitlichen Blick, zugleich aber absolut bedarfsorientiert ableiten und ausformulieren.
3. Wir unterstützen Teilnehmer durch Performance Support
Ein wichtiges ergänzendes Element in der Ausgestaltung von Trainings und Entwicklungsprogrammen sind für uns sog. Performance Support-Angebote. Sie leisten einen Beitrag zur soeben erwähnten transferförderlichen Ausgestaltung des Arbeitsalltags. Arbeitshilfen, die die Bewältigung komplexer Aufgaben erleichtern sollen, indem sie erfolgsrelevantes Wissen prägnant und handlungsorientiert zur Verfügung stellen, werden Performance Support genannt (Rossett & Schafer, 2007). Für Performance Support gilt: So kurz wie möglich, so ausführlich wie nötig. Performance Support führt Schritt für Schritt durch die zu bearbeitende Aufgabe – wer den Handlungsanweisungen folgt, kommt gut ans Ziel (prozedurale Funktion). Performance Support stellt knapp und bedarfsgerecht Hintergrundwissen zur Verfügung, um die Qualität von Entscheidungsprozessen zu verbessern (Informationsfunktion). Performance Support aktiviert und motiviert, lenkt die Aufmerksamkeit auf Bedeutsames, regt Reflexions-, Planungs- und Problemlöseprozesse an und fördert das Selbstvertrauen, die gestellte Aufgabe meistern zu können (Coachingfunktion). Performance Support soll bei der Anwendung kürzlich erlernter Kenntnisse und Fertigkeiten im Arbeitsalltag helfen, d. h. Trainingstransfer unterstützen. Dies insbesondere dort, wo Führungskräfte, Kollegen oder Coachs nicht zur Verfügung stehen, um erste Umsetzungsversuche zu begleiten.
Über eine leicht bedienbare Web-App bieten wir den Teilnehmern unserer Programme einen dauerhaften Performance Support an, der unabhängig von der IT des Auftraggebers auf allen Geräten – Smartphones, Tablets und Laptops – und auf allen Browsern läuft (siehe Abbildung). Damit erhalten die Teilnehmer eine stets greifbare Unterstützung, die sie weit über die Dauer des eigentlichen Entwicklungsprogramms hinaus im Arbeitsalltag begleitet.
4. Wir entwickeln Leitmodelle und Werkzeuge, um Führungskräfte in ihrer Arbeit zu unterstützen
Zu guter Letzt: Wir haben den Anspruch, innovativ an Führungsthemen heranzugehen, wissenschaftlich gut untersuchte, aber noch wenig bekannte Leitmodelle für die Praxis nutzbar zu machen und Werkzeuge für den Arbeitsalltag von Führungskräften zu entwickeln. Stellvertretend seien an dieser Stelle zwei Punkte genannt:
- Thema ‚Bindung fördern‘: psychologische Kontrakte gestalten (Solga, 2016; lesen Sie dazu unseren Newsletter 33)
- Thema ‚Mitarbeiter steuern‘: Analyse der Treiber und Barrieren von Performance mithilfe des Sechs-Felder-Fit-Modells (lesen Sie dazu unseren Newsletter 32)
Leistungen von Obermann Consulting
- Entwicklung integrierter, multidimensionaler Programme für die Entwicklung zu Führungsmannschaften
- Implementierung der Programme: Durchführung von entwicklungsorientierten Assessments und systematischen Feedbackprozessen sowie von Trainings und Coachings
- Entwicklung und Bereitstellung von Performance Support
Literatur:
McCauley, C. D., DeRue, D. S., Yost, P. R., & Taylor, S. (Eds.). (2014). Experience-driven leader development: Models, tools, best practices, and advice for on-the-job development. San Francisco, CA: Wiley. Rossett, A., & Schafer, L. (2007). Job aids & performance support: Moving from knowledge in the classroom to knowledge everywhere. San Francisco, CA: Pfeiffer.
Solga, M. (2016). Führen als Gestalten psychologischer Kontrakte. J. Felfe & R. Van Dick (Hrsg.), Handbuch Mitarbeiterführung: Wirtschaftspsychologisches Praxiswissen für Fach- und Führungskräfte (S. 353-364). Wiesbaden: Springer. doi: 10.1007/978-3-642-55213-7_35-1
Solga, M. (2015). Lerntransfer und Lerntransfermanagement in der betrieblichen Weiterbildung. In Gourmelon (Hrsg.), Kompetenzen für die Zukunft – Personalentwicklung im Fokus (S. 135-142). Heidelberg: Rehm.