Neue Studien zum Homeoffice – Hohe Resilienz in virtuellen Teams
Dr. Malte Albrecht
In den letzten Jahren zeigte sich, dass die Arbeit in virtuellen Teams stärker in den Vordergrund rückte und eine eigene Arbeitsatmosphäre schuf (u.a. Meluso et al., 2020; Sandvik et al. 2020). Die virtuelle Teamarbeit erzeugt andere Herausforderungen als die Arbeit im Büro, da die Gruppendynamik im Umgang mit Absprachen und Konflikten anders gelagert ist (Bin et al. 2020).
Virtual Work – Resilienz in Gefahr?
Neuste Forschungen (Kirkman & Stoverink, 2021) legen nahe, dass mehrere Faktoren die Resilienz in Teams stärken können. Kirkman und Stoverink befragten u.a. virtuelle Arbeitsgruppen bei Google, um die Resilienz in den Teams aufrechtzuerhalten und zu stärken. Sie zeigten zwei Handlungsfelder auf, die einen positiven Einfluss auf virtuelle Teams haben.
Psychologische Sicherheit schaffen
Psychologische Sicherheit entsteht in der Interaktion mit den Kolleg*innen und bildet eine wichtige Säule von robuster Resilienz in Arbeitsgruppen (Delizonna, 2017). Zum einen ist das aufgabenbezogene Vertrauen in die Mitarbeitenden zu stärken, d.h. dass sich die Kolleg*innen gegenseitig in den digitalen Arbeitsschritten aufeinander verlassen können (z. B. in welchem zeitlichen Abstand werden Emails beantwortet? Halten sie arbeitsbezogene Abmachungen ein?). Zum anderen ist die Rolle der Führungskraft nicht zu unterschätzen: Um Unterstützung bei Problemen zu signalisieren, sollte die „virtuelle Bürotür“ stets offen sein und die Führungskraft über verlässliche Kanäle erreichbar bleiben. Des Weiteren sollte sich um eine positive Fehlerkultur bemüht werden, die zu einem offenen Umgang mit Fehlern, einer wertschätzenden Aussprache sowie einer schnellen Lösungsfindung führen kann.
Umgang mit Rückschlägen und Herausforderungen
Dies führt zu einem weiteren wichtigen Feld – dem Umgang mit Rückschlägen in der virtuellen Zusammenarbeit. Hierbei hat sich zuallererst bewährt, klare Gesprächsregeln und Verhaltensnormen frühzeitig zu etablieren, um in Momenten der Belastung auf diese zurückgreifen zu können. Abgesprochene Zeitfenster zur Beantwortung von Anfragen und Emails haben sich bewährt, da die asynchrone Bearbeitung als belastender empfunden wird. Als Grundlage von Absprachen und für den Umgang mit problematischen Situationen konnten Collaboration-Tools dienen, die als digitales Whiteboard eine schnelle Übersicht ermöglichen und Zuständigkeiten verdeutlichen.
Schlussendlich scheint es laut Kirkman und Stoverink empfehlenswert zu sein, bei Problembehandlungen und Unklarheiten kurze intensive Sessions abzuhalten, in denen sich ausgetauscht wird, um ein weiteres Vorgehen und Lösungen anzustoßen.
Literatur
Bin, M., Garcia, B., Xie, L., McCubbins, Teamwork in Virtual World – Impact of “Virtual Team” on Team Dynamic
Delizonna, L. (2017) High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s how to create it. Harvard Business Review. https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it#
Kirkman, B. & Stoverink, A. (2021), Building Resilient Virtual Teams, Organizational Dynamics 50(1):100825 doi: 10.1016/j.orgdyn.2020.100825
Meluso, J., Johnson, S., & Bagrow, J. (2020). Making virtual teams work: Redesigning virtual collaboration for the future. SocArxiv Papers.
Sandvik, J., Saouma, R., Seegert, N., Stanton, C. (2020), Workplace Knowledge Flows, The Quarterly Journal of Economics, Volume 135, Issue 3, August 2020, Pages 1635–1680, https://doi.org/10.1093/qje/qjaa013