Falle in der Personalauswahl – die maximale ist nicht die typische Leistung

Im Interview, im Assessment-Center oder wenn der Chef da ist, strengen wir uns an und geben maximale Leistung. Dies hängt damit zusammen, dass wir wissen, dass wir unter Beobachtung stehen und daher unsere Maximalleistung zeigen. Die Frage ist nun, ob die Leistungsunterschiede, die wir unter dieser Beobachtung sehen, die gleichen Unterschiede sind, wenn es um die typische Leistung im Arbeitsalltag geht.

In einer klassischen Untersuchung bei Supermarkt-Kassierern wurde dieser Unterschied von typischer und maximaler Leistung erstmals von Sackett 1988 eindrucksvoll nachgewiesen. Die maximale Leistung war dabei die Schnelligkeit und Genauigkeit bei der Abrechnung von Musterkörben. Die typische Arbeitsleistung wurde am Arbeitsplatz über einen Zeitraum von vier Wochen erfasst. Die Ergebnisse zeigen, dass die maximale Leistung nur eine geringe Aussagekraft für die tatsächliche Arbeitsleistung am Arbeitsplatz besitzt (siehe Abbildung).

Insbesondere die Genauigkeit hat einen geringen Zusammenhang: Wenn jemand unter Beobachtung genau arbeitet, dann hat das kaum eine Prognosewirkung für den Joballtag. Auch die gleichzeitig erhobene Vorgesetzteneinschätzung korreliert nur gering mit der objektiven Arbeitsleistung, noch eher mit der in einem Assessment Center erhobenen Maximalleistung.

Praktische Konsequenz für die Einschätzung der typischen Leistung

Für die Einschätzung der typischen Leistung eignen sich im Auswahlprozess Arbeitsproben, Kurzpraktika oder Hospitationen, in denen sich über eine gewisse Zeit das typische Verhalten zeigt. Das geht manchmal bei internen Bewerbern, eine Arbeitsprobe als Arzt, Pilot oder Manager geht bei externen Bewerbern nicht.

Die bisher in Validitätsuntersuchungen hoch gelobte Arbeitsprobe kommt nach der ganz neuen Metaanalyse von Schmidt et al. (2017) jedoch auch nicht so weit – in der Prognose von Joberfolg liegt sie relativ zu anderen Methoden hinter früheren Untersuchungen. Dies liegt an anderen Nachteilen: Geringe Neigung, sich von einem Mitarbeiter wieder zu trennen, und Subjektivität der einschätzenden Vorgesetzten.

Über biographische Interviewfragen kommt man weiter: „Schildern Sie zwei Beispiele, bei denen Sie gegen Widerstände Veränderungen umgesetzt haben, wie sind Sie dabei vorgegangen?“.  Bei internen Bewerbern helfen Potenzialkonferenzen, um die Einschätzungen von Vorgesetzten zu kalibrieren. Am Ende bringt die Kombination von beiden Methodenarten – typische und maximale Leistung – am meisten.

Pre-employment Reference Checking 

Unter diesem Begriff hat sich in Australien und den USA ein neuer Ansatz etabliert. Der Bewerber gibt Referenzgeber an. Diese werden über ein Tool automatisch angeschrieben und die Bewertungen daraus wiederum dem zukünftigen Arbeitgeber zur Verfügung gestellt. Damit kommt man an die typische Leistung heran – allerdings mit dem Bias der Referenzgeber. So haben Referenzchecks in Validitätsuntersuchungen häufig eine niedrigere Trefferquote als Interviews oder AC.

Im Ergebnis gibt es kein perfektes Tool für die Einschätzung der typischen Leistung: Arbeitsproben, Referenzen, Potenzialkonferenzen oder biographische Fragen gehen nicht immer oder haben Beschränkungen. Die Idee ist auf jeden Fall, maximale und typische Leistung separat zu prüfen.

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Quellen: 

  • Schmidt, F, Oh, I., Shaffer, H. (2017). The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology. Working Pater, Department of Management and Organizations, University of Iowa.
  • Obermann, C. (2017). Assessment Center