Best Practice II: Die Potenzialanalyse als Teil der Development Journey

Führungskräfte und Expertenentwicklung auf der Grundlage eines modernen Kompetenzmodells

Die Aufgabenstellung bestand darin, die tradierte Fach-, Experten- und Führungsentwicklung auf einen innovativen Ansatz umzustellen. Als Fundament wurde ein Kompetenzmodell neu implementiert, welches die zukünftigen Kernanforderungen an die Mitarbeiter*innen beinhaltete. Hier sind sowohl Potenzialfaktoren und als auch die aktuellsten Forschungsergebnisse aus der Management- und Führungsforschung – neben den Leitlinien (u.a. strategische Ausrichtung) des Unternehmens – berücksichtigt worden. Neben Entwicklungsmodulen und Angeboten wurden in einem zweiten Schritt auch die personalpolitischen Instrumente angepasst – wie bspw. die jährlichen Mitarbeiterbeurteilungsgespräche, die Anforderungs- und Kompetenzprofile sowie das Performance Management System des Kunden.

Ausgangspunkt: Potenzialanalyse als Lern-Event | gezielte (Online-) Analysen mit dem Potenzial Indicator von Obermann

Alle Teilnehmer der Experten- und Führungskräfte-Programme durchlaufen zunächst eine Potenzialanalyse, um den individuellen Entwicklungsbedarf abzuleiten und in der Folge einen konkreten Lern- und Entwicklungsplan zu erstellen. Etwa die Hälfte der Übungen wurde bereits im Vorfeld online realisiert, d.h. völlig zeit- und ortsunabhängig: Die kognitiven Kompetenzen wurden neben den entscheidenden Persönlichkeitsfaktoren (Big 5 der Persönlichkeitspsychologie) sowie den Basismotiven (Leistung, Macht & Anerkennung) im Rahmen des Potenzial bzw. Leadership Indicator-Verfahrens erhoben (s. Obermann 2018). Daneben wurde die digitale Affinität der Teilnehmer auch in der Durchführung einer online-basierten Fallstudie erfasst.

Abbildung 1: Integration von Diagnostik und Entwicklung

Grundlagen-, Aufbau- und Ausbauqualifizierung – Know-how und nicht Hierarchie als Kriterium

Auf die Analyse folgt die gezielte Entwicklung: In sog. Grundlagen-Modulen (Seminaren, Workshops, (Werkstatt-) Trainings, Self- & E-Learning Angeboten u.v.a.m.) erlernen die Nachwuchstalente Rüstzeug zu den definierten Kompetenzen bzw. Entwicklungsfeldern. Es wurde bei der Konzeption der verschiedenen Entwicklungsprogramme viel Wert darauf gelegt, dass die Kompetenzen entwickelt/ trainiert werden können, weniger eine Platzierung einer bunten Mixtur an „Nice-to-know“-Angeboten. Von vorneherein wurde der Blended Learning-Ansatz verfolgt, theoretisches Wissen wurde in Web based Trainings, Learning Nuggets, Vorbereitungsaufgaben und zu lesender Literatur aus dem Training/ Seminar in die Vorbereitung verlagert. Ergebnis: In der Grundlagenqualifizierung wird gezielt an der eigenen Entwicklung gearbeitet, in den Aufbau- und Ausbaumodulen steht der Erfahrungsaustausch mit Kollegen, die Reflexion und Auseinandersetzung mit erfolgskritischen unternehmerisch-relevanten Themen klar im Vordergrund – das Wissen aus den Grundlagenmodulen ist dabei die Voraussetzung zur Teilnahme, nicht eine hierarchische Funktion im Unternehmen.

Innovative Lernkonzepte als Weiterqualifizierungsangebote

Die enge Verzahnung von E-Learning Angeboten (bspw. eigens produzierte Kurz-Filme zur Darstellung der Theorien und Modelle, passende Literaturangebote, Blocks, Interviews, Checklisten) in den gesamten Entwicklungsprozess haben die Akzeptanz deutlich gefördert, bereits im Vorfeld haben sich bestimmte Teilnehmergruppen virtuell über die verschiedenen Inhalte der Präsenz-Veranstaltung schlau gemacht und kollaborieren virtuell miteinander. Spezielle Pre-Work-Aufgaben sind als Standard etabliert. Ein deutliches Mehr an Kollaboration war bereits nach kurzer Zeit der Einführung ein Ergebnis.

„Die klassischen Classroom-Trainigs sind bei uns kaum noch vorhanden. Unsere Veranstaltungen gleichen ab einer bestimmten (Aufbau-) Ebene häufig Werkstatt-Veranstaltungen: Es werden neben den unternehmerisch relevanten Fragestellungen natürlich die konkreten Teilnehmeranliegen bearbeitet. Führungskräfte und Verantwortungsträger aus allen Unternehmensteilen arbeiten gemeinsam an definierten Themen. Das Vorwissen spielt eine viel entscheidendere Rolle als die Hierarchie“, so die Aussage des Leiters Talent Management und Leadership Development des Unternehmens.

Zusammenfassung: Zahlreiche neue Entwicklungsprozesse und Tools zur Etablierung der Personalentwicklung

  • Blended Learning-Angebote anstatt Classroom-Trainings
  • Kompetenzbasierte Entwicklung statt Gießkannen-Prinzip
  • Individuelle Entwicklungsmaßnahmen on-the-job und off-the-job: die Führungskraft als Begleiter, Feedbackgeber und Förderer/ Coach
  • Self-Assessments & Development Center statt Auswahl-ACs in der Entwicklung
  • Jederzeit abrufbare Inhalte im Wissensmanagement System des Unternehmens
  • Entwicklungsprozesse orientierten sich an dem Erlernen von Kompetenzen: Konkrete, individuelle Entwicklungspläne als Grundlage des eigenen Lernens

Tabelle 1: Unser Angebot mit Blick auf Führungskräfteentwicklung: Mögliche Bausteine eines modularen Trainingsprogramms