Interviewleitfaden nach State of the Art

Standardisierung ist der Schlüssel zur Treffsicherheit

Um Interviews zu führen, die prognostisch belastbar und valide sind, sollte ein besonderes Augenmerk auf die Standardisierung und die Strukturierung gelenkt werden. Standardisierung ist der absolute Treiber für die Prognosequalität von Interviews. Den Beleg liefert die umfassende Metaanalyse von Huffcutt et al. (2014). Die Autoren gruppierten die in wissenschaftlichen Studien durchgeführten Interviews nach dem Ausmaß ihrer Strukturiertheit (Level 1 bis 4). Anschließend errechneten sie die durchschnittliche prognostische Validität der Interviews der jeweiligen Gruppe. Die Ergebnisse der Metaanalyse zeigen eindrucksvoll, wie entscheidend das Ausmaß der Strukturiertheit für die eignungsdiagnostische Qualität des Interviews ist: Interviews mit einem hohen Grad an Strukturiertheit in Befragungs- und Auswertungsprozedur sind um ein Vielfaches valider (.70) als unstrukturierte Interviews (.20). Darüber hinaus wird deutlich, dass die Methode strukturiertes Interview sehr gut dazu geeignet ist, zukünftigen Berufserfolg vorherzusagen. Im Vergleich zu anderen Methoden der Eignungsdiagnostik – etwa Intelligenztests oder Rollenspielübungen – besitzt das Interview demnach mit Abstand die höchste prognostische Validität.

Punkt-für-Punkt-Auswertung der Bewerberantworten

Der Anspruch auf völlige Strukturierung, u. a. gekennzeichnet durch die ausschließliche Nutzung einer fragenweise durchgeführten Punkt-für-Punkt-Auswertung, ist demnach nicht durch wissenschaftliche Erkenntnisse gestützt. Unstrukturierte Interviews mit traditionellen Fragen und lediglich einer globalen Einschätzung schneiden im Vergleich der Methoden hingehen schlecht ab: Selbst die Berufserfahrung in Jahren kann späteren Berufserfolg besser vorhersagen.

Fazit: Im Sinne der Standardisierung muss gewährleistet sein, dass alle Bewerber dieselben Fragen in gleicher Reihenfolge erhalten, mehrere Interviewer eingesetzt werden und der Abgleich der Auswertungen unter den Beobachtern zuerst durch selbstständige Voreinschätzung stattfindet, bevor es in den Austausch geht. Der wesentliche Hebel für die weitere Steigerung der Treffsicherheit besteht darin, die möglichen Antworten der Bewerber vorab festzulegen. Das geht offensichtlich nicht spontan. Daher empfiehlt sich ein Leitfaden.

Auf Nachfragen ganz verzichten?

Der auf den ersten Blick kontraintuitiv erscheinende Verzicht auf Nachfragen hat empirisch gesehen durchaus seine Berechtigung. Es kann eine weitaus höhere Standardisierung gewährleistet werden, wenn Nachfragen, die erfahrungsgemäß schwierig zu standardisieren sind, nicht dazu beitragen, dass das Interview die eigentliche Richtung verliert oder der Bewerber durch Mehrinformation einen Vorteil erhält. Aus wissenschaftlicher Sicht ist es am besten, komplett auf Nachfragen zu verzichten. Das ist jedoch inhaltlich und atmosphärisch kaum haltbar.

STAR-Nachfragen sind vorbereitet

Ein Kompromiss sei an dieser Stelle erlaubt. Wir bedienen uns bei der Lösung dieses Problems der STAR-Methode (=Situation, Task, Action, Result), die uns zu jeder Interviewfrage jeweils drei vorbereitete Nachfragen erlaubt. Die Idee ist, dass wir als Interviewer aufgrund der Antwort prüfen, welche Informationen entlang der STAR Methode von dem Bewerber ohnehin schon geliefert wurden. Wenn uns hier Informationen fehlen, würden wir die vorbereiteten STAR Nachfragen stellen, aber eben nur diese Nachfragen und keine weiteren Verästelungen in neue Themen.

Vollstrukturiert durch die 4. Ebene

Die Standardisierung von Interviews schränkt den Freiheitsgrad ein, nach Intuition zu bewerten, auch wenn die gute Absicht dahinterstehen könnte, die Auswahlentscheidung für das Unternehmen valider zu gestalten. In diesem Sinne ist es wichtig, vorab eine Basisrate, die sogenannte 4. Ebene zu definieren. Diese stellt den Unterschied zwischen halbstrukturierten und vollstrukturierten Interviews dar. Es soll hier deutlich werden, dass gute Ausgangsfragen und passende Nachfragen nicht ausreichen, um eine valide Bewertung vornehmen zu können. Es braucht ebenfalls die Festlegung (sowie die Kenntnis), wieviel von der abgefragten Anforderung vorhanden sein muss und in welcher Qualität diese ausgeprägt sein sollte, um zu einer Einschätzung des Bewerbers, im Hinblick auf die jeweilige Kompetenz, zu gelangen.

Entscheidung über 5 Stufen

Mehr als fünf Stufen in der Bewertung der Antworten sind kaum mehr unterscheidbar und mindestens drei Stufen braucht es für ein Minimum an Differenzierung. Drei Bewertungsstufen sind auch möglich, es macht manchmal jedoch Sinn zwischen „gut“ und „sehr gut“ unterscheiden zu können. Um die Übersichtlichkeit zu wahren, werden lediglich die Skalenpunkte 1, 3 und 5 inhaltlich beschreiben.

Dienstleistungen Obermann Consulting:

  • Digitale Assessment-Lösungen
  • Moderation von Potenzialinterviews
  • Training und Feedback zu Interviews für Führungskräfte und Personaler
  • Umsetzung Kompetenzmodelle in strukturierte Interviewleitfäden
  • Development-Center und Assessment-Center
Quellen:
Huffcutt, A. I., Culbertson, S. S., & Weyhrauch, W. S. (2014). Moving forward indirectly: Reanalyzing the validity of employment interviews with indirect range restriction methodology. International Journal of Selection and Assessment, 22, 297–309.